在8月的中國快消品大會上，筆者發(fā)現(xiàn)無論是品牌商還是經(jīng)銷商，都對B2b這個業(yè)態(tài)很感興趣。
這種關(guān)注的背后，自然是看到了B2b的價值——中小門店的深度覆蓋�？赡苡腥藭幸蓡�，B2b十幾年前就已經(jīng)存在，為什么現(xiàn)在還能引起關(guān)注？
比較直白的一個原因，找不到增長。
過去的市場是增量生意，蛋糕一直在變大，吃得快點、慢點，都能分上一口，但當市場進入縮量時，蛋糕是吃一口少一口，吃得慢的就會被擠出市場。
另一方面，線下的傳統(tǒng)分銷模式已經(jīng)逐漸不適用當下的市場環(huán)境。過去中小門店的覆蓋，很多廠家都是通過深度分銷做的，但是深度分銷是一套基于人海戰(zhàn)術(shù)的終端作業(yè)體系，現(xiàn)在人貴了、車貴了，深度分銷的成本太高了，效率也跟不上，需要新的分銷模式更高效的覆蓋。
這段時間，也有不少經(jīng)銷商跟筆者聊B2b，有的已經(jīng)開始做了，有的問能不能做。接下來筆者將會通過系列文章，展開分享對B2b的理解。
經(jīng)銷商B2b供應鏈化是不得不做的選擇
今年跟經(jīng)銷商交流，得到的反饋普遍是生意不好做，有的銷量下降，有的即使銷量上升但是利潤大幅下降。
《2024中國快消品經(jīng)銷商經(jīng)營狀況調(diào)研報告》中，有一組數(shù)據(jù)，僅55.0%的經(jīng)銷商在上半年達成了品牌銷售目標。
市場的現(xiàn)狀就是如此，無論是上游，還是下游，整個生意盤都在面臨巨大的挑戰(zhàn)。從增量到縮量，中國快消品市場正經(jīng)歷著深刻變革，這些變化使得快消品經(jīng)銷商和品牌商面臨前所未有的挑戰(zhàn)，甚至直接影響其經(jīng)營狀態(tài)和發(fā)展模式。
從經(jīng)銷商的角度來看，市場到底發(fā)生了什么樣的變化？
***個變化，渠道更多元化、碎片化。
過去經(jīng)銷商做好單一渠道，生意就能實現(xiàn)不錯的增長，但是今天渠道結(jié)構(gòu)從一維升到了三維。不僅有門店連鎖化、線上化趨勢，還有前置倉、社區(qū)團購、社群電商等，都在切割一個城市的快消品流通量。
***讓經(jīng)銷商頭疼的問題，是新渠道進來之后，貨流通到了區(qū)域市場，但是貨盤不是自己供應的，而且比自己價格還低，導致區(qū)域市場商品的供應和價格混亂。
第二個變化，品牌和零售的集中化。
在快消品領(lǐng)域，產(chǎn)品品牌化的趨勢已經(jīng)非常明顯。十幾年前在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場還經(jīng)常能看到“康帥夫”“粵利粵”等，但是現(xiàn)在貨架上基本已經(jīng)被全國性知名品牌取代了，即便是有白牌，大多也被連鎖化零售門店整編。
同樣的，零售門店連鎖化、品牌化也是不可逆的趨勢。過去幾十年便利店主體是夫妻老婆店，但是現(xiàn)在遍地都是連鎖化的便利店，一些夫妻老婆店也在被本地的零售商或者經(jīng)銷商收編。
零售的本質(zhì)，是無限地靠近于成本越來越低、效率越來越高。大多數(shù)單體門店的經(jīng)營能力是比不過連鎖系統(tǒng)的，當市場進入高度競爭階段，零售的集中化會越來越明顯。
第三個變化，經(jīng)營成本更高了。
經(jīng)銷商所承擔的價值是將倉配物流、交易訂單、商品推廣、資金墊付，集于一身。
過去和今天***的區(qū)別在于，過去檔口式的生意，幾百平倉庫、幾輛三輪車、代理兩三個品牌，成本低、效率也低，但同時門店的要求也低。
今天，渠道的資源投入更多了，用人的成本更高了，門店也要求更高的效率、更低的價格，這意味著各個環(huán)節(jié)的成本都在增加。經(jīng)銷商需要依靠規(guī)�；瘉韺崿F(xiàn)更低的成本和更高的效率。
第四個變化，生意的利潤更低了。
渠道碎片化，客戶銷量被不斷瓜分。市場競爭加劇，客戶忠誠度降低，推動品牌商和渠道價格戰(zhàn)愈演愈烈。租金、人工、物流等成本不斷上升，進一步壓縮了品牌商和經(jīng)銷商的獲利空間。
在這樣的背景之下，經(jīng)銷商B2b供應鏈化其實是必然的結(jié)果。一方面通過供應鏈的規(guī)�；�，多品牌的代理和分銷，可以提升效率、降低成本；另外一方面，也能夠通過優(yōu)質(zhì)的商品組合和成本優(yōu)勢，提高在上游與下游的議價能力。
經(jīng)銷商做區(qū)域B2b，
核心價值不是提供低價商品
這段時間，跟經(jīng)銷商交流，大家對B2b普遍都是持積極態(tài)度的。很多區(qū)域大商，都覺得當前已經(jīng)是自建B2b的利好環(huán)境，因為各個區(qū)域成功的案例多了。
筆者經(jīng)過不完全統(tǒng)計，目前國內(nèi)正常運營的快消品B2b有60多家，其中經(jīng)銷商做區(qū)域B2b成功的案例也不少，成都的蓉城易購、廣西的怡家之星、洛陽的神都易購等等，大多數(shù)都已經(jīng)到達單個城市數(shù)億的GMV體量。
為什么現(xiàn)在經(jīng)銷商做區(qū)域B2b是有機會的？
在跟很多經(jīng)銷商交流后，我發(fā)現(xiàn)大家對B2b的理解存在一個誤區(qū)：覺得經(jīng)銷商B2b能做起來，就是靠低價吸引的小店購買。
之前跟怡家之星的胡總交流時，有一個觀點值得大家思考，做B2b單純卷價格是沒有意義的，卷價格是沒有盡頭。對手很多，你不可能比所有的平臺價格都低，而且經(jīng)銷商也拼不過資本。
所以在回答經(jīng)銷商做區(qū)域B2b是機會之前，我們先要思考另一個問題：區(qū)域B2b給小店提供的到底是什么價值？
盡管中國的渠道在發(fā)生巨大的變革，但是市場上仍然有近600萬家夫妻小店。
這些小店當下面臨的問題是什么？是缺少商品供給嗎？
并不是，市場上現(xiàn)在不缺商品，尤其是大流通品。小店現(xiàn)在進貨的渠道，簡單數(shù)一下，經(jīng)銷商拿貨、B2b拿貨、批發(fā)商拿貨、批發(fā)市場拿貨、社區(qū)團購拿貨，甚至在拼多多上進貨等。
對于小店來說，現(xiàn)在不缺進貨的渠道，而且大流通品的價格幾乎都是透明的，各個渠道的價格差異真的沒有想象的那么大。
經(jīng)銷商真正要找到的是，小店背后面臨的底層問題是什么。
筆者在上半年拜訪過不少終端小店，我們看到的小店問題是什么：在一個繁華的商圈，原本一個單體小超市月銷30萬元，現(xiàn)在附近新開出了1家連鎖便利店、2家零食店，銷售額直接腰斬60%。
所以傳統(tǒng)小店面臨的“真問題”是經(jīng)營能力的問題 。在連鎖便利店、零食店、閃電倉等專業(yè)選手進入?yún)^(qū)域市場競爭時，傳統(tǒng)小店其實是沒有競爭力的。
小店有的商品，他們都有，小店沒有的商品，他們也有。而且這些新業(yè)態(tài)有更具優(yōu)勢的供應鏈和更精細化的管理方式。在這樣的環(huán)境之下，小店面臨的是活下來的問題，如何提高自身的經(jīng)營能力，來應對外部的競爭。
回過頭來，我們再看B2b真正要做做什么？是賦能門店，給門店做一站式的商品供應，幫助門店做好選品、運營和服務。
B2b***底層的核心價值，不僅僅是減少供應鏈層級、提高流通效率、降低采購成本，更重要的幫助小店在激烈的競爭中生存下來，并且活得更好。
筆者在走訪市場時，也看到了一些成熟的區(qū)域B2b已經(jīng)走過了單純供貨的階段，開始做小店的深度賦能，比如翻牌、門店改造等等。
怕虧錢，不要嘗試做B2b
經(jīng)銷商做B2b要先問自己三個問題：能不能堅持？能不能克服困難？怕不怕虧錢？
商貿(mào)生意和B2b生意是完全不同的兩種邏輯，前者是服務于品牌，做品牌的本地化運營和覆蓋；后者是服務于門店，幫助門店做選品、運營和深度賦能。
對于經(jīng)銷商來說，底層邏輯不同其實就是兩個不同的行業(yè)，做起來不是轉(zhuǎn)型，是轉(zhuǎn)行。在這個過程中，涉及的是組織、商品、系統(tǒng)、倉儲等各個維度的調(diào)整。
就以系統(tǒng)為例，傳統(tǒng)商貿(mào)公司的系統(tǒng)，核心的使用對象是業(yè)務員，業(yè)務員做訂單管理；B2b的系統(tǒng)，核心使用的對象是門店老板，是幫助門店自助下單。
初期的資金投入和團隊短期的不適應，是經(jīng)銷商做區(qū)域B2b必須要走過的階段，有一個預虧期是很正常的。
經(jīng)銷商不僅要看到短期的虧損，更要看到長期的價值。
整個B2b的整合在分為兩個部分，一邊是零售商轉(zhuǎn)型為B2b，與生產(chǎn)商直接合作，削減中間環(huán)節(jié)，降低成本，確保供應鏈穩(wěn)定。
另一邊則是經(jīng)銷商B2b平臺化后，通過連鎖加盟、翻牌改造及自主開店等方式，整合零售終端，打造本地化供銷一體的B2b平臺，增強對供應鏈的掌控力。
經(jīng)銷商要看到是，當下的市場，你不做，你的競爭對手會做，甚至是零售商跨界搶你的生意。
