終端客情的弱化或消失：經(jīng)銷商從小型化到大商化的標志性節(jié)點
2024/10/15 8:55:03 來源: 互聯(lián)網(wǎng) 類別：批發(fā)攻略
客情，曾經(jīng)在渠道無往不利。但現(xiàn)在，客情在胖東來及調(diào)改商超，在休閑零售連鎖店，以及在B2b平臺，正在弱化，乃至消失。
深度分銷體系，是客情發(fā)揚光大的場景；平臺化及供應(yīng)鏈革命，客情需要再審視。
渠道客情的變化影響極其深遠，標志著20多年時間的經(jīng)銷商小型化正在遠去，經(jīng)銷商大型化時代來了。
2014年至2015年，某行業(yè)（非快消品行業(yè)）頭部上市公司借“觸網(wǎng)”概念，股價翻番的時機，控股了行業(yè)幾乎全部區(qū)域頭部經(jīng)銷商。如果經(jīng)銷商整合得好，就相當于該行業(yè)的渠道控盤了。
我與該上市公司和被控股的很多經(jīng)銷商比較熟，我當時的判斷是，這不是一次成功的并購。因為當時的經(jīng)銷商沒有資本價值。
原因在于，經(jīng)銷商的主要資源是老板或骨干員工在渠道的客情關(guān)系，而客情是歷史積累的，其載體是個人。并不會因為經(jīng)銷商股權(quán)的轉(zhuǎn)移而同步轉(zhuǎn)移。
后來證明，我的判斷是對的。除了少數(shù)經(jīng)銷商合作較好外，經(jīng)銷商從老板轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人外，多數(shù)經(jīng)銷商整合比較困難，客情隨人走。除非做到經(jīng)銷商創(chuàng)始人完成向職業(yè)經(jīng)理人的集中轉(zhuǎn)變。
但是，如果按目前經(jīng)銷商平臺化的趨勢，以及供應(yīng)鏈變革的趨勢，我的判斷會發(fā)生變化。平臺化的經(jīng)銷商，越來越有資本價值。
有資本價值的經(jīng)銷商平臺，是可以通過各種合作方式，包括資本并購方式整合起來的。
這篇文章，就是想說明，過去經(jīng)銷商的小型化，原因在于客情在渠道中起到?jīng)Q定性作用，以客表為基礎(chǔ)的組織體系，其組織邊界有限，銷量規(guī)模有限。
經(jīng)銷商平臺化，讓渠道客情的價值邊緣化了，從而平臺化經(jīng)銷商有可能做得更大。
中國經(jīng)濟快速發(fā)展，20多年簡直天上人間。然而，中國經(jīng)銷商小型化竟然維持了20多年，這是一個奇跡。
有人甚至認為，經(jīng)銷商小型化是中國商業(yè)的倒退。因為小而散的渠道是落后的標志。
1998年之前，中國一批都是大商。那里的渠道結(jié)構(gòu)是：省一批（大商）→市二批→縣三批→鄉(xiāng)鎮(zhèn)四批→村級零售。
1998年開啟了經(jīng)銷商小型化過程，俗話叫“砍大戶”，也叫渠道扁平化。形成了當今的渠道結(jié)構(gòu)：縣（區(qū)）經(jīng)銷商→零售商。
有些問題，今天的營銷人無法理解，需要了解渠道歷史的人才能剖析。
***，經(jīng)銷商小型化為品牌帶來持續(xù)增長
1998年，因為亞洲金融危機，中國無預(yù)警地從短缺經(jīng)濟突然進入過剩經(jīng)濟，一批廠家本能地做出了渠道下沉的動作，包括康師傅、娃哈哈、雙匯、旭日升等。
***批渠道下沉（扁平化）的廠家嘗到了甜頭：只要渠道下沉一級，就能夠帶來連續(xù)3年至少20%以上的銷量增長。于是，渠道很快就從省級下沉到縣一級，并且穩(wěn)定在縣級。
主要原因是：原來的大商是批發(fā)商，是典型的坐商。而縣級經(jīng)銷商是行商，送貨上門，開展深度分銷。分銷的成立，大大增加了品牌在渠道的滲透率，帶來了銷量的持續(xù)增長。
嘗到甜頭的事，就能夠持續(xù)推動，并且有大量企業(yè)跟進。
第二，經(jīng)銷商小型化助力于行業(yè)巨頭獲得了渠道掌控權(quán)
大企業(yè)希望經(jīng)銷商“聽話”，小企業(yè)才希望經(jīng)銷商“無所不能”。無疑，大商不那么“聽話”。
在渠道扁平化前提下，大企業(yè)才有覆蓋全國市場的組織能力。覆蓋中國600多萬家街頭小店，在縣（區(qū)）為***小經(jīng)銷單元的情況下，需要內(nèi)部的管理層級是：大區(qū)級→省級→城市級→縣級。
我總結(jié)過一條規(guī)律：覆蓋全中國市場，內(nèi)部管理層級+外部渠道層級=6級。
經(jīng)銷商小型化，有利于行業(yè)巨頭。按照科斯的交易理論，內(nèi)部管理成本低于外部交易成本，企業(yè)才有利。
只有行業(yè)巨頭，才有把四級管理層級的銷售隊伍組織起來的能力。所以，經(jīng)銷商小型化的后果，就是崛起了行業(yè)巨頭。
這是很多人沒有意識到的問題，多數(shù)人認為，行業(yè)巨頭就是因為品牌力強，而渠道驅(qū)動力強恰恰也是巨頭的能力。
第三，經(jīng)銷商小型化到客情發(fā)揮重要作用為止
中國式客情，這是中國渠道特殊的影響因素。其關(guān)鍵在于：以客情為基礎(chǔ)的組織規(guī)模是有限的，因而銷售規(guī)模也是有限的。
縣級經(jīng)銷商，恰恰是經(jīng)銷商發(fā)揮作用的***單元。曾經(jīng)有企業(yè)嘗試以鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商為主，作用反而不如縣級經(jīng)銷商。
20年前，我在山東遇到一個特別厲害的經(jīng)銷商，從商3年就做到縣級經(jīng)銷商老大。
我的觀點是：既然已經(jīng)是縣級老大，繼續(xù)做本縣市場發(fā)展空間有限。如果要發(fā)展，要么進鄰縣，要么進地市。
老板的回答我并不意外，反映了中國渠道的特殊現(xiàn)象。在中國北方及西部，客情非常非常重要。只有在廣東、福建、江浙等地稍有緩解。這些地方也出大商。
中國是一個農(nóng)業(yè)社會發(fā)展起來的，在傳統(tǒng)商業(yè)，農(nóng)業(yè)文明的遺痕仍在。農(nóng)業(yè)社會，人口遷徙率低，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，相互熟悉。表現(xiàn)在商業(yè)上，店外是熟人，店內(nèi)是熟客。因為相互熟悉，有信任度。
因此，中國傳統(tǒng)商業(yè)，特別是街頭小店，客情關(guān)系極其重要。而現(xiàn)代零售，如連鎖店、商超，客情的重要性要弱很多。
當客情關(guān)系成為渠道決定性因素時，就要思考一個問題：客情關(guān)系的邊界有多大？也就是說，客情支持下的經(jīng)銷商，到底能做多大？
一個人客情關(guān)系的邊界，按鄧巴數(shù)，就是250個比較熟悉的人。相當多的經(jīng)銷商小老板，其規(guī)模的邊界，就是客情關(guān)系的邊界。
一個經(jīng)銷商，除了經(jīng)銷商老板的客情外，還有業(yè)務(wù)員的客情。客情的邊界，是可以通過組織延伸的。但這種延伸有一個至關(guān)重要的前提：員工的高度穩(wěn)定性和不超過2級的管理層級。
比如，小店老板就比較容易與客戶拉客情，但連鎖店店長和店員，建立客情就比較難。
客情，是時間積累的個人信用。既需要時間積累，也需要持續(xù)堅持建立信用，而且還有邊界。店員和店長流動性大，建立客情就比較難。
業(yè)務(wù)員如果流動性大，同樣也難以建立客情。
有人可能會說，街頭小店要客情，商超和連鎖店不需要客情。其實，與商超、連鎖店交互的項目更多，陳列、堆頭、導(dǎo)購、促銷，每一項都需要客情做基礎(chǔ)。主要原因就是中國商超的后臺利潤模式，給客情提供了機會�，F(xiàn)在胖東來及調(diào)改店，采用前臺利潤模式，經(jīng)銷商客情就難以發(fā)揮作用了。
前幾年，我預(yù)言過很多現(xiàn)象的消失，比如，導(dǎo)購的消失，品牌商在商超集中陳列的消失。
***初，大家都不信。因為幾十年存在的現(xiàn)象，大家會認為應(yīng)該一直存在。直到***近，胖東來幫扶商超調(diào)改，這些現(xiàn)象從胖東來，以及幫扶門店消失了。大家才認為，消失是正常的。
渠道客情的消失，現(xiàn)在屬于預(yù)言，未來屬于常態(tài)。不是說客情不存在了，而是說未來的渠道交易模式里，客情的影響力很小了。
看到一個案例。一家門店，老板進了很多賣不動的產(chǎn)品，老板娘發(fā)愁。為什么進這么多貨呢？一是因為客情，障于情面；二是因為政策，貪便宜。
我在預(yù)言“導(dǎo)購的消亡”時說，導(dǎo)購是對消費者購買的“干擾”，受到“干擾”的消費者會不滿意的。同理，客情是對門店進貨的“干擾”�，F(xiàn)在對于綿延不絕的業(yè)務(wù)員上門“客情”，門店老板已經(jīng)不客氣了。
我在拜訪某門店時問店老板，半天接待多少個廠商業(yè)務(wù)員。老板數(shù)了數(shù)，28個。我問老板面對業(yè)務(wù)員的***想法是什么？老板回答“想法打發(fā)走”。
現(xiàn)在終端拜訪中，客情成為KPI指標。當所有人都在做終端客情時，客情就異化了。
現(xiàn)在的客情都是表面客情，流程化客情。見面打招呼的客情效果，業(yè)務(wù)員知道，終端也知道。每天拜訪幾十家店，幾分鐘時間搞客情，效果大家心知肚明。
過去，商超是以門店為進貨單元，現(xiàn)在，可能除了部分生鮮外，多半會進入集中采購，分店交付，甚至商超內(nèi)部物流系統(tǒng)交付，客情的影響力弱了。特別是目前渠道供應(yīng)鏈革命，采供一體化，直達源頭，繞過經(jīng)銷商，經(jīng)銷商客情無用武之地了。
前臺利潤模式的影響更大。在前臺利潤模式下，經(jīng)銷商不再參與陳列、導(dǎo)購、促銷等過去的常規(guī)活動，自然也失去了與商超的客情基礎(chǔ)。
訂單平臺，門店在平臺集中訂貨，經(jīng)銷商與平臺商分離，客情式訂單的難度大增。這才是影響渠道客情***重要的因素。
本文所講的“客情的消失”是有語境的，不是說客情不再重要，而是指渠道交易中的客情已經(jīng)不那么重要，主要是B2b平臺集中訂貨的出現(xiàn)。
但是，只要是中國商業(yè)，客情關(guān)系永遠很重要。只不過，客情的對象可能要轉(zhuǎn)移了。比如，我***近推廣的bC一本化用戶運營，經(jīng)銷商仍然要與終端搞好客情，只不過客情的目的不是門店訂單，而是基于b端的用戶運營。通過客情，把bC關(guān)系讓渡給F端和B端。
西瓜喂大邊。B2b平臺的出現(xiàn)，直接后果就是平臺成為所有品牌的二批商，當然也有一些是一批商。只有這樣，才能***“一站式訂單”和“一站式配送”。
B2b平臺的出現(xiàn)，必然帶來平臺的區(qū)域寡頭化，一個縣3個以內(nèi)平臺，一個市不超過5個平臺。這就是平臺的大型化，不可避免，不可逆轉(zhuǎn)。
B2b平臺區(qū)域寡頭化后，經(jīng)銷商將向兩方面演變：一個演變方向就是成為B2b平臺商，持續(xù)大商化，不再依賴客情，主要依賴服務(wù)和運營效率；另一個演變方向就是用戶運營，不再參與訂單和配送，只承擔(dān)有限職能，主要是推廣職能，用戶運營。此類經(jīng)銷商是輕型經(jīng)銷商，仍將依賴渠道客情開展用戶運營，持續(xù)小型化。
依賴服務(wù)的運營效率的B2b平臺，就具備了資本價值，通過資本運營，擴大規(guī)模，跨區(qū)域運營，提升運營效率。因此，未來大商的規(guī)模不可限量。
醫(yī)藥行業(yè)渠道商前4名的營收超千億，快消品行業(yè)名列前列經(jīng)銷商卻只有百億左右，多數(shù) 在千萬級。
現(xiàn)在快消品行業(yè)只有百億級經(jīng)銷商，未來快消品行業(yè)一定會出現(xiàn)千億級經(jīng)銷商，說不定會出現(xiàn)萬億級經(jīng)銷商。
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